導(dǎo)讀

　　在2020金蝶云全球用戶大會云之家智能協(xié)同平行論壇上，華為海洋網(wǎng)絡(luò)有限公司IT管理部部長蒙方明對中美貿(mào)易戰(zhàn)、技術(shù)解耦前提下，IT業(yè)務(wù)重構(gòu)過程進行了深度分享。讓我們傾聽華為海洋“68天實現(xiàn)國產(chǎn)化全替代”背后的故事。

　　世界通信網(wǎng)絡(luò)的“中樞神經(jīng)”

　　今天主要是介紹一下華為海洋IT業(yè)務(wù)成功的歷程，上午徐董事長也介紹過了EBC的五個能力。但是如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，如何能夠?qū)崿F(xiàn)信息流的快速流通，這塊大家可能有一些實施上的難點，我大概介紹一下華海項目的背景，重點是介紹我們重構(gòu)的歷程跟項目管理。

　　華為海洋是做海底通訊的，其實海底通訊是數(shù)字時代重要的一個基礎(chǔ)設(shè)施。海纜系統(tǒng)是世界通信網(wǎng)絡(luò)的中樞神經(jīng)，海纜承載99%的國際互聯(lián)寬帶，我們現(xiàn)在所談的很多應(yīng)用包括大數(shù)據(jù)、5G、云服務(wù)、計算、物聯(lián)網(wǎng)，這些數(shù)據(jù)都會匯入洲際通信網(wǎng)絡(luò)中。華為海洋是2008年成立的，經(jīng)過十年不斷地創(chuàng)新，目前成為國內(nèi)一家能夠跟海外三家，加上我們這第四家成為123的陣營。涉及到七十多個國家，目前我們已經(jīng)完成了108個項目，過去十年時間里我們占了1/4的份額。我們幫助非洲從南端的好望角，經(jīng)過西非大陸，再經(jīng)過上面的葡萄牙一直連入英國，在跨大西洋上，我們興建了喀麥隆到巴西的洲際鏈路，在北極我們部署了格陵蘭項目，我們在靠近南極的地方也進行了部署，國內(nèi)我們現(xiàn)在也在實施海南香港項目。

　　這些成績的取得實際上來自于我們一直對先進生產(chǎn)跟研發(fā)的執(zhí)著追求。我們能支撐到一萬多公里的系統(tǒng)設(shè)計以及大帶寬的系統(tǒng)模擬跟測試，同時我們在東莞建有大的水下產(chǎn)品的無塵室，我們要保障八千米水深的應(yīng)用。我們也跟隨華為一起做了不少的智慧城市和智慧園區(qū)總集項目，像深圳機場、東莞市政府，一起助力中國的新基建建設(shè)。

　　IT重構(gòu)挑戰(zhàn)：涅槃重生，拔掉煙囪

　　但是由于一些不可抗因素，我們的IT系統(tǒng)需要在68天完成切換，包括了ERP、PLM、HR等，也包括我們的辦公協(xié)同平臺，底層的網(wǎng)絡(luò)也是要跟著換的，這是我們的一個挑戰(zhàn)。對我們IT來說的幾個主要的訴求，跟我們的母公司也是一脈相承的。IT重構(gòu)聚焦三個主線，交付實現(xiàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶交易。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心觀點，就是要保障業(yè)務(wù)與IT是一體化的團隊。數(shù)字化就是通過業(yè)務(wù)對象、流程、規(guī)則數(shù)字化以后，把這些信息能夠?qū)崟r或者正確的時間傳遞到正確的人去處理，這種情況下才能實現(xiàn)我們IT的價值。

　　華為海洋曾經(jīng)面臨在短時間內(nèi)完成歷史數(shù)據(jù)的遷移和保存，原有模塊實現(xiàn)增益。同時大概238個流程和184個系統(tǒng)也要做優(yōu)化。在海纜項目本身還有一些財務(wù)特點，這一切都是對我們的業(yè)務(wù)訴求做了一些挑戰(zhàn)。

　　IT重構(gòu)挑戰(zhàn)：全球化的辦公協(xié)同

　　同時在辦公協(xié)同方面，從業(yè)務(wù)特點來看，我們是面向全球的工程交付，項目遍布五洲四洋，在供應(yīng)商方面，為了滿足航天級的要求和25年的保障性，我們基本上用了蠻多的海外供應(yīng)商。但是現(xiàn)在我們也在做國產(chǎn)化的替代，同樣要歐洲、加拿大、美國、日本、中國等多地的供應(yīng)商的支持。同時研發(fā)也是一個多地協(xié)同的項目，經(jīng)常面臨海外出差。

　　戰(zhàn)略選擇：與金蝶共迎挑戰(zhàn)

　　面對挑戰(zhàn)，IT變革是公司級的項目組，選擇合作伙伴也做了很多分析，因為重構(gòu)實際上要解構(gòu)業(yè)務(wù)，再重組流程。部分專家也進行了產(chǎn)品的演示，包括兩輪POC，對業(yè)務(wù)藍圖做了分析和研討。為了保障高效率的交付，我們做了一些管理上的探索，我們用各種線上的V—LINK或者第三方其他溝通工具包括后面上線的云之家，對于金蝶來說它還有敏捷開發(fā)跟協(xié)同測試。

　　下面是管理模式上的，具體到聯(lián)合團隊的運作，金蝶方這塊也是做了組織的設(shè)計，因為我們模塊同時設(shè)計的非常多，所以它設(shè)立了八個敏捷組織，同時在方案組、實施組、技術(shù)組+數(shù)據(jù)遷移組做了很多變形工程的管理探索，在領(lǐng)導(dǎo)組、項目管理組以及各個子項目的推進上有三級管理。

　　華海方我們也強調(diào)了，這個事情不是一個IT團隊能完成的，所以我們必須組建業(yè)務(wù)的團隊，從各個業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，一定要對自己的業(yè)務(wù)擔(dān)責(zé)。同時雙方項目組磨合是非常重要的，同時華為方一個是要IT專家來支持，同時因為流程原來確實是相當(dāng)?shù)暮裰?，我們?nèi)绾未蛲≒2P的采購，LOC的先進交易流以及客戶問題處理流程，這一塊要幫我們一起梳理，同時數(shù)據(jù)遷移過程中系統(tǒng)跟文檔的初始化跟上線工作。

　　我們在架構(gòu)上是要有方向，推進有速度，過程有結(jié)構(gòu)，同時后勤有溫度。這些要求我們關(guān)鍵的就是說你定了那些規(guī)則以后一定要去落實。這是具體一些高校溝通的過程，包括里程碑匯報，這是領(lǐng)導(dǎo)要拍板決策的，晨會、專題會議，模塊比較多，所以金蝶專家也挺辛苦的，他們每天晚上九點鐘還有個內(nèi)部穿透會。